Pourquoi aviez-vous rejoint le comité de décision du FRIO ?

J’ai souhaité rejoindre le comité de décision du FRIO avant tout pour contribuer à un dispositif qui va bien au‑delà d’un simple financement : il réunit cofinancements stratégiques, appuis méthodologiques et partages d’expériences. Mon objectif était de participer à une réflexion collective, où chaque décision se fonde à la fois sur la rigueur opérationnelle et sur la réalité du terrain, mais aussi d’apprendre aux côtés des autres membres, de développer de nouvelles idées, de travailler au développement de stratégies utiles à nos organisations, qui sont fragiles mais indispensables.

Conclusions après quatre ans de mandat (2022–2025)

• Des ONG sous pression : j’ai constaté que, face à la contraction des financements institutionnels et à la baisse du volontariat, beaucoup d’associations peinent à consolider leurs actions et à fidéliser leurs équipes.
• Nécessité d’une structuration renforcée : pour survivre et se développer, les ONG doivent clarifier leurs process internes (gestion financière, suivi‑évaluation, gouvernance participative) et adopter des modèles plus agiles.
• Valeur ajoutée du FRIO : en couplant cofinancement et renforcement organisationnel, le FRIO joue un rôle de « booster » : il apporte non seulement des ressources, mais aussi un unique cadre pour professionnaliser les pratiques et consolider les partenariats locaux.

Quelle analyse faites-vous du secteur français de la coopération internationale à l’issue de ces mandats 2022–2025 ?

En trois années, j’ai observé plusieurs évolutions structurantes :

• Financements sous tension
  • Les budgets publics et privés se raréfient, tandis que les ONG éprouvent des difficultés croissantes à mobiliser des bénévoles qualifiés.
  • Cette contraction impose de repenser les sources de revenus : diversification vers la philanthropie, les partenariats d’impact social et la mutualisation de services entre associations.
• Urgence de la transformation interne
  • Les organisations qui résistent le mieux sont celles qui automatisent et digitalisent leurs outils (finance, suivi des projets, communication).
  • Elles déploient des formations internes pour développer des compétences clés (gestion de projet, collecte de fonds, monitoring & évaluation) au sein de leurs équipes réduites.
• Renforcement de l’ancrage local
  • Les bailleurs exigent de plus en plus une mise en œuvre « de proximité », avec des relais territoriaux et des partenariats Nord‑Sud véritablement symétriques.
  • Les ONG qui reconstruisent leurs modèles autour de structures décentralisées gagnent en réactivité et en acceptabilité sociale.

En quoi le FRIO est un dispositif nécessaire, particulièrement dans le contexte actuel ? 

Dans un contexte marqué par la raréfaction des financements et la fragilisation du bénévolat, le FRIO apparaît plus nécessaire que jamais :

• Sécurité financière et incitation à la co-responsabilité
  • En couvrant jusqu’à 70 % des coûts, le FRIO, soutien unique pour ce type d’accompagnement, réduit le risque pour les ONG, tout en les obligeant à trouver les 30–40 % restants, ce qui stimule la diversification des ressources.
• Accompagnement à la structuration
  • Au‑delà de l’injection de fonds, le FRIO propose des ateliers et des expertises pour renforcer les pratiques internes : élaboration de plans stratégiques, mise en place d’outils de pilotage, renforcement des instances de gouvernance, formations et partage d’expériences pour une plus grande capitalisation.
• Adaptation aux nouveaux enjeux
  • Post‑pandémie : financement de la digitalisation pour assurer la continuité des programmes malgré les restrictions sanitaires.
  • Crise du bénévolat et climat : soutien à l’innovation sociale, réflexion sur le genre, sur les nouveaux contextes d’intervention, plaidoyer.

En somme, en cofinançant et en professionnalisant simultanément les ONG, le FRIO constitue un levier indispensable pour aider les acteurs de la solidarité internationale à surmonter la réduction des moyens et à tendre vers une structuration durable.