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Série - Retour d'expérience FRIO |4 questions à Céline Nogues, Directrice exécutive de l’OPC

  • Quels sont les enjeux ayant incité l’Organisation pour la Prévention de la Cécité (OPC) à s’orienter vers un accompagnement FRIO ?

En perte de vitesse depuis quelques années, fragilisée par une grave crise en 2020-21 (pandémique, financière et de ressources humaines), l’OPC devait redéfinir ses axes stratégiques afin de sécuriser son avenir.

L’arrivée récente d’une nouvelle Direction et d’une nouvelle équipe siège constituait une opportunité mais aussi une difficulté pour mener correctement cette démarche prospective, à la fois en termes de volume de travail, de méconnaissance du secteur spécifique de l’OPC, et de savoir-faire d’animation du processus. D’où la nécessité de recourir à une consultance externe.

L’accompagnement FRIO a donc eu pour objectif de permettre à l’OPC de mener une démarche collective efficace, pour définir et formaliser un nouveau plan stratégique qui soit pertinent.

  • En quoi l’accompagnement FRIO a-t-il permis de renouveler le positionnement de l’OPC dans sa stratégie 2023-2028 et d’affirmer sa singularité ?

L’OPC a confirmé qu’elle voulait garder son identité d’ONG de taille modeste, agile et à l’expertise pointue (la santé oculaire). Toutefois, elle reconnaît aussi qu’elle doit s’intégrer dans des objectifs globaux de santé universelle et qu’elle ne pourra pas réussir seule. Elle va donc accentuer sa politique de partenariats et de coopération inter-associative, en allant proposer à des ONG de plus grande taille, généralistes de santé, de renforcer leurs actions par un volet oculaire qui lui serait délégué.

De plus, en termes institutionnels, l’association était depuis dix ans quasi-exclusivement tournée vers les USA et la GB. Elle a choisi de rééquilibrer sa position en tant qu’ONG française ancrée à égalité « sur ses deux pieds » : la France et l’international. Cela induit de mieux répartir les efforts entre la France et l’étranger en termes de notoriété, réseaux et recherche de financements.

Enfin, puisque les programmes de l’OPC sont des programmes de santé publique, ils soutiennent jusqu’ici surtout les acteurs et dispositifs publics. Les programmes (et avec eux les compétences et processus internes) ont commencé à être adaptés pour intégrer davantage toutes les nouvelles bonnes pratiques de l’aide au développement en général, en particulier le renforcement des OSC dans les pays d’intervention.

  • Comment l’accompagnement a-t-il transformé l’organisation sur le plan institutionnel ?

Le fait de mener collectivement la démarche, autant que le Plan stratégique retenu, ont impacté l’OPC. L’esprit associatif interne a été redynamisé, l’ouverture vers l’extérieur est devenue une priorité, et des mesures concrètes de réorganisation ont été prises – nous espérons ainsi avoir démarré un cercle vertueux durable.

La gouvernance est renforcée : relance du Comité de Vigilance, création d’un Comité Finances, création d’un Comité Développement, recrutement de 6 nouveaux administrateurs aux profils variés, liens plus directs entre salariés et administrateurs. Désormais, l’OPC fait plus volontiers appel à des consultants ou bénévoles externes en fonction des besoins.

  • Quels sont les points forts de l’accompagnement de Coordination SUD et la plus-value d’une consultance externe ?

Sans le soutien financier apporté par le FRIO, à l’époque il n’y aurait pas eu d’appel à consultance externe et le projet n’aurait tout simplement pas existé. L’accompagnement est très précieux en termes de cadrage rigoureux du projet (se poser les bonnes questions pour compléter le dossier de demande et recevoir le feedback constructif et bienveillant du secrétariat), pour se donner les meilleures chances de bien démarrer mais aussi en faire un bilan utile. Les partages d’expériences et l’accès aux ressources de Coordination Sud sont des compléments utiles.

La plus-value de la consultance est avant tout que son regard neuf de l’OPC mais connaisseur d’autres acteurs associatifs a réellement enrichi et challengé les réflexions – ainsi, la gouvernance a pu prendre dans son Plan stratégique des décisions véritablement éclairées. Elle a aussi joué un rôle important dans le bon cadrage de la démarche tout au long du processus de façon à ce que l’avancement de la réflexion stratégique ne cède pas le pas aux préoccupations du quotidien. La consultance externe force aussi à formuler et exprimer le contenu du Plan d’une manière plus efficace et parlante pour tous, y compris à l’externe.

 

Pour rejoindre le comité, vous pouvez contacter Anaïs Tamani, Chargée de mission FRIO & Qualité, tamani@coordinationsud.org.

Le FRIO est un dispositif de Coordination SUD qui cofinance les projets de renforcement de vos associations en matière de gouvernance, partenariats, politique RH, modèle économique, stratégies de plaidoyer, d’influence et de communication, d’intégration du genre, etc. Pour en savoir plus sur le FRIO, vous pouvez consulter notre section dédiée.

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