Retour d’expériences FRIO
3 questions à Emilie Durochat, ancienne membre du Comité de décision FRIO (2020-2023), Déléguée adjointe Relations internationales & Vie associative de Commerce Equitable France
Pourquoi avez-vous rejoint le comité de décision du FRIO ?
J’ai rejoint le comité FRIO après que mon organisation eut bénéficié de deux appuis successifs de ce dispositif, auxquels j’avais été étroitement associée en interne : le premier visait à intégrer le genre dans la stratégie de notre tête de réseau national et le second avait pour objectifs d’effectuer un état des lieux de nos actions de communication et de formaliser une stratégie de communication externe cohérente et efficace.
Ces deux appuis ont permis à Commerce Equitable France de bénéficier d’accompagnement de consultances de qualité sur un temps relativement long. Ces appuis de la part du dispositif FRIO ont permis à notre organisation de formaliser de façon durable et pérenne des stratégies « genre » et de communication structurantes sur lesquelles nous continuons de nous appuyer pour accompagner les changements sociaux visés par notre stratégie. Il s’agissait donc pour moi, en rejoignant ce comité, de partager l’expérience vécue au sein de mon organisation avec les autres organisations de solidarité internationale (OSI) qui sollicitent un accompagnement de la part de ce dispositif. Mon souhait était de les accompagner au mieux, à travers notamment la formulation de recommandations pour leur permettre d’identifier au mieux comment une consultance peut accompagner de façon structurante les changements nécessaires identifiés par leurs organisations.
Quel constat dressez-vous du secteur associatif de la solidarité internationale actuel ? Comment caractériser les mutations actuelles observées au sein du secteur et en quoi doivent-elles être accompagnées ?
Ces quatre années passées dans le comité de décision FRIO ont représentées pour moi une opportunité de toucher de près les mutations profondes que doivent opérer les OSI et les OSC en France, dans des contextes de plus en plus volatiles, complexes et systémiques, qui requièrent plus que jamais résilience, agilité et adaptabilité de la part des OSI : crise climatique, intégration de nouveau enjeux transversaux, crise du bénévolat, évolutions majeures de l’éthique du partenariat, localisation de l’aide publique, etc.
Ce comité est en effet un véritable observatoire des défis à la fois externes mais aussi internes aux organisations (évolution de la gouvernance, gestion RH, évolution des modèle économique, refonte du projet associatif ou stratégique, etc.) auxquels sont confrontés les organisations de solidarité au quotidien en France. Les besoins d’accompagnement de la réflexion stratégique des OSI et des mutations sont très importants et il n’existe pas, à ce jour, d’autres dispositifs en France qui permettent aux ONG françaises, de grande, moyenne ou petite taille de bénéficier d’un accompagnement afin d’intégrer par elles-mêmes de nouveaux enjeux dans leurs stratégies (climat, genre, professionnalisation, gouvernance, etc.).
Le dispositif FRIO est par ailleurs « structurant », parce qu’il permet de mettre en place des consultances perlées de moyen terme, allant de 20 à 45 jours, qui permettent ainsi aux OSI d’effectuer des “passages de cap” organisationnels, partenariaux, économiques et stratégiques qu’elles ne pourraient, la plupart du temps, pas réaliser seules. Eprouvé par les OSI françaises, ce dispositif, crée en 2007, a largement fait ses preuves et a fait l’objet de plusieurs évaluations externes positives : sur 15 ans, ce sont ainsi 146 OSI qui ont été accompagnées à travers 239 projets de renforcement de capacités et 38 OSI accompagnées ces 3 dernières années.
Quel bilan faites-vous de vos 4 dernières années au sein du comité de décision ?
Je fais un bilan extrêmement positif de mes quatre années passées au sein de ce comité. Ce fut une expérience très enrichissante que je recommande vivement aux OSI/OSC qui ont déjà eu la chance de bénéficier d’un appui de la part du FRIO. C’est un lieu très instructif, dans lequel nous avons la possibilité d’apprendre beaucoup avec l’équipe de Coordination SUD, mais aussi entre pairs, grâce aux regards croisés et échanges avec les autres membres du comité !
3 questions à Géraldine Rippert, ancienne membre du Comité de décision FRIO (2022-2023), Responsable des ressources au Centre Primo Levi
1. Pourquoi avez-vous rejoint le comité de décision du FRIO ?
J’ai toujours été très intéressée par le fonctionnement des organisations. Cela a commencé dès le début de mon parcours professionnel avec une formation-action sur le « DIRO » organisée par la Management & Development Foundation (MDF) à laquelle j’ai participé. Je suis ensuite rentrée un peu plus dans le concret à travers l’accompagnement d’une ONG camerounaise pendant deux ans et demi dans une démarche de développement institutionnel et de renforcement organisationnel. J’ai continué à cultiver cet intérêt par la suite dans le cadre de mes autres expériences associatives. C’est en 2018, au Centre Primo Levi, que j’ai découvert le dispositif FRIO par le biais d’une collègue qui a rejoint le comité de décision. Je me souviens m’être dit que cela devait être passionnant. Nous avons ensuite présenté une demande de soutien au FRIO, ce qui m’avait permis d’en voir concrètement l’intérêt et les effets. Quand une place au sein du comité s’est libérée, je n’ai pas hésité à proposer ma candidature et suis ravie que celle-ci ait été retenue.
2. Quels conseils donneriez-vous aux OSC qui souhaiteraient engager un accompagnement FRIO ?
De prendre le temps … pour bien mûrir sa réflexion de manière partagée, définir ses besoins, les prioriser, formuler ses enjeux et attentes clairement, s’assurer que le projet est bien cohérent avec le besoin de renforcement mais aussi avec le cadre d’intervention et champs de compétences du FRIO. Il arrive souvent que les projets soient trop ambitieux car les besoins sont multiples. Je pense qu’il est aussi important d’être le plus transparent possible pour permettre aux membres du comité d’avoir une compréhension aussi fine que possible des problématiques et besoins pour une prise de décision plus éclairée. Il est également possible de solliciter l’équipe du FRIO qui fait un travail d’accompagnement formidable. Elle est présente pour conseiller, aider à mieux cadrer et peut aussi apporter une aide à la réflexion et à la formulation des besoins de renforcement et des demandes en amont. Elle pourra aussi orienter vers d’autres dispositifs plus adaptés le cas échéant, que ce soit au sein de Coordination SUD ou en externe. Le FRIO produit enfin de nombreuses études à partir de la capitalisation de l’expérience des ONG accompagnées, qui peuvent alimenter les réflexions.
3. Quel bilan faites-vous de votre expérience au sein du comité de décision (mandat 2022-2023) ?
Cette expérience a été d’une très grande richesse et je suis vraiment très heureuse d’avoir eu la chance d’y prendre part. Elle m’a permis de découvrir de nombreux acteurs de la solidarité internationale de tous champs, comment ils fonctionnent, les enjeux auxquels ils doivent faire face et comment ils se positionnent face à ceux-ci. J’ai également énormément appris des autres membres du comité, de leurs analyses et réflexions nourries par leur solide expérience en tant que dirigeants pour la plupart. Ces échanges et débats se sont toujours déroulés dans une ambiance positive et une atmosphère bienveillante – vis-à-vis des uns et des autres mais aussi des projets – favorable à une parole libre. Cette expérience m’a aussi permis d’avoir une connaissance bien plus fine de ce dispositif qui est absolument essentiel au regard des contextes de plus en plus mouvants et complexes dans lesquels opèrent les organisations de solidarité internationale. Elle m’a d’ailleurs amené à développer davantage une manière de penser systémique et de me familiariser avec divers concepts et outils méthodologiques. Je dirais enfin que ces comités étaient des moments de respiration précieux, permettant de se décaler de ses préoccupations professionnelles quotidiennes, et de partager un moment convivial. C’était une belle aventure et j’encourage toutes celles et ceux qui ont un intérêt pour ces sujets à rejoindre le comité !
4 questions à Philippe Morié, ancien membre du Comité de décision FRIO (2022-2023), ancien Délégué général de l’AEDH
- Pourquoi avez-vous rejoint le comité de décision du FRIO ?
Le développement institutionnel des organisations à but non lucratif a toujours suscité mon intérêt. J’ai constaté que l’environnement interne et externe des associations évolue constamment. Beaucoup d’entre elles se retrouvent souvent à gérer de grandes fragilités, que ce soit en termes de gouvernance, de choix stratégiques et opérationnels, ou de leur modèle économique et social. En fonction du type, de la taille, du domaine, de la culture et de l’histoire de chaque association, elles s’interrogent, voire se remettent en question, sur leur capacité à remplir leur mission, à s’adapter à leur environnement, à coordonner leurs actions avec leurs partenaires et à se développer de manière durable.
Mon expérience en tant que dirigeant d’une association de solidarité internationale m’a confronté à ces situations et difficultés multiples, qui peuvent souvent sembler complexes et, pour certaines, insurmontables. Par conséquent, j’ai ressenti le besoin de trouver des réponses, de mieux comprendre les enjeux spécifiques et les priorités actuelles des ASI dans ce domaine crucial qu’est le renforcement organisationnel et institutionnel.
Avoir l’opportunité d’intégrer un espace comme le comité de décision du FRIO a été une véritable chance. Cela m’a permis de développer une compréhension systémique du Renforcement Organisationnel et Institutionnel (ROI), d’analyser des dossiers concrets, de rencontrer et d’échanger avec d’autres homologues, d’enrichir ma réflexion et d’apporter mes compétences ainsi que mon expérience dans ce domaine.
- Quelle analyse faites-vous du secteur à l’aune de ce mandat 2022-2023 ?
Le secteur de la solidarité internationale est confronté à un environnement en nette dégradation. Les conflits, le changement climatique, les inégalités, la détérioration de l’espace civique et les violations des droits humains représentent autant de défis à relever. De plus, nos sociétés subissent une mutation systémique et multidimensionnelle qui affecte les domaines politiques, socio-économiques, sociétaux, environnementaux et bien d’autres. Cette transformation majeure aura un impact durable sur nos sociétés.
Les enjeux de renforcement institutionnel et organisationnel des Associations de Solidarité Internationale (ASI), en particulier celles de petite ou très petite taille, sont donc essentiels. Ils permettront à ces associations d’anticiper les risques, de s’adapter aux évolutions du contexte, d’innover dans de nouvelles pratiques, de répondre efficacement aux besoins des populations vulnérables et de renforcer leur impact.
Au cours de mon mandat, j’ai pu mieux comprendre les opportunités et les contraintes auxquelles les ASI sont confrontées aujourd’hui. Elles doivent à la fois définir une vision stratégique claire et partagée, qui guide les actions et les choix de l’association, mais aussi renforcer la gouvernance interne, ce qui implique d’assurer la cohérence, la transparence, la participation et la responsabilité des organes de décision et de gestion de l’association. Elles doivent également améliorer les compétences et les capacités des membres, des bénévoles, des salariés et des dirigeants de l’association, en fonction des besoins et des objectifs identifiés, mais aussi optimiser les ressources financières et matérielles. Ce dernier point peut être réalisé notamment par la diversification des sources de financement, la mobilisation des partenaires, la rationalisation des dépenses et la valorisation des acquis. Enfin, elles doivent renforcer les relations et les synergies avec les autres acteurs du secteur associatif, afin de favoriser une collaboration fructueuse et de maximiser l’impact collectif.
- Quels conseils donneriez-vous aux OSC qui souhaiteraient engager un accompagnement FRIO ?
Le dispositif FRIO, établi en 2007, aide les associations à identifier leurs priorités en matière de renforcement institutionnel et organisationnel. Il les soutient dans leur développement, leur professionnalisation et leur pérennisation. De plus, il les incite à jouer un rôle essentiel dans la promotion de la diversité, de l’inclusion et de l’égalité des genres, tant en interne que dans leur contribution à la société civile.
Le FRIO apporte un soutien précieux aux associations désireuses d’améliorer leur fonctionnement et leur impact dans un environnement en constante évolution. C’est un processus exigeant, engageant, structurant et transformateur pour l’association demandeuse. Il nécessite de la part des dirigeants de l’organisation une véritable volonté de s’engager dans une démarche de changement et d’amélioration continue. Pour que cet accompagnement produise des résultats tangibles et pertinents, il est essentiel de mobiliser l’intelligence collective en associant un maximum d’acteurs de l’organisation à la démarche. C’est pourquoi, je conseille aux associations qui souhaitent solliciter le dispositif FRIO de bien réfléchir collectivement et d’ajuster la demande, tant sur le plan des objectifs et des résultats, que sur la méthode, la durée, les moyens et le contenu de l’accompagnement, ainsi que sur le choix de la consultance externe.
En conclusion, l’accompagnement FRIO est une œuvre collective où tous les membres de l’ASI sont pleinement impliqués, que ce soit l’équipe stratégique ou l’équipe opérationnelle, en lien avec l’équipe du dispositif FRIO et la consultance externe.
- Quel bilan faites-vous de votre expérience au sein du comité de décision (mandat 2022-2023) ?
Le bilan de ma participation en tant que membre du comité de décision du dispositif FRIO est extrêmement positif. J’ai eu beaucoup de plaisir à siéger au sein de ce comité. Cette expérience m’a permis d’identifier et de comprendre les besoins spécifiques des associations en matière de renforcement de leurs capacités. J’ai régulièrement analysé des demandes de renforcement institutionnel et organisationnel provenant de diverses organisations du secteur de la solidarité internationale.
Les dossiers étudiés étaient très intéressants et variés, soulevant de multiples questions et débats parmi les membres du comité de décision. Ces moments de partage et d’analyse technique entre pairs étaient très enrichissants. Ils m’ont aidé à développer mes capacités de synthèse et de réflexion pour répondre au mieux aux objectifs de renforcement des associations qui souhaitent bénéficier du dispositif. Les membres du comité de décision et l’équipe FRIO ont également mené une capitalisation et une réflexion prospective. Nous avons réfléchi sur les succès, les défis et les enseignements tirés du dispositif afin d’améliorer le futur dispositif de renforcement.
J’ai beaucoup appris, tant sur le plan humain que professionnel, au contact de chacun des autres membres et de l’équipe FRIO. En somme, cette expérience individuelle et collective, fondée sur la confiance, l’engagement, l’écoute, le partage et la qualité du travail, m’a énormément apporté.
4 questions à Céline Nogues, Directrice exécutive de l’OPC
- Quels sont les enjeux ayant incité l’Organisation pour la Prévention de la Cécité (OPC) à s’orienter vers un accompagnement FRIO ?
En perte de vitesse depuis quelques années, fragilisée par une grave crise en 2020-21 (pandémique, financière et de ressources humaines), l’OPC devait redéfinir ses axes stratégiques afin de sécuriser son avenir.
L’arrivée récente d’une nouvelle Direction et d’une nouvelle équipe siège constituait une opportunité mais aussi une difficulté pour mener correctement cette démarche prospective, à la fois en termes de volume de travail, de méconnaissance du secteur spécifique de l’OPC, et de savoir-faire d’animation du processus. D’où la nécessité de recourir à une consultance externe.
L’accompagnement FRIO a donc eu pour objectif de permettre à l’OPC de mener une démarche collective efficace, pour définir et formaliser un nouveau plan stratégique qui soit pertinent.
- En quoi l’accompagnement FRIO a-t-il permis de renouveler le positionnement de l’OPC dans sa stratégie 2023-2028 et d’affirmer sa singularité ?
L’OPC a confirmé qu’elle voulait garder son identité d’ONG de taille modeste, agile et à l’expertise pointue (la santé oculaire). Toutefois, elle reconnaît aussi qu’elle doit s’intégrer dans des objectifs globaux de santé universelle et qu’elle ne pourra pas réussir seule. Elle va donc accentuer sa politique de partenariats et de coopération inter-associative, en allant proposer à des ONG de plus grande taille, généralistes de santé, de renforcer leurs actions par un volet oculaire qui lui serait délégué.
De plus, en termes institutionnels, l’association était depuis dix ans quasi-exclusivement tournée vers les USA et la GB. Elle a choisi de rééquilibrer sa position en tant qu’ONG française ancrée à égalité « sur ses deux pieds » : la France et l’international. Cela induit de mieux répartir les efforts entre la France et l’étranger en termes de notoriété, réseaux et recherche de financements.
Enfin, puisque les programmes de l’OPC sont des programmes de santé publique, ils soutiennent jusqu’ici surtout les acteurs et dispositifs publics. Les programmes (et avec eux les compétences et processus internes) ont commencé à être adaptés pour intégrer davantage toutes les nouvelles bonnes pratiques de l’aide au développement en général, en particulier le renforcement des OSC dans les pays d’intervention.
- Comment l’accompagnement a-t-il transformé l’organisation sur le plan institutionnel ?
Le fait de mener collectivement la démarche, autant que le Plan stratégique retenu, ont impacté l’OPC. L’esprit associatif interne a été redynamisé, l’ouverture vers l’extérieur est devenue une priorité, et des mesures concrètes de réorganisation ont été prises – nous espérons ainsi avoir démarré un cercle vertueux durable.
La gouvernance est renforcée : relance du Comité de Vigilance, création d’un Comité Finances, création d’un Comité Développement, recrutement de 6 nouveaux administrateurs aux profils variés, liens plus directs entre salariés et administrateurs. Désormais, l’OPC fait plus volontiers appel à des consultants ou bénévoles externes en fonction des besoins.
- Quels sont les points forts de l’accompagnement de Coordination SUD et la plus-value d’une consultance externe ?
Sans le soutien financier apporté par le FRIO, à l’époque il n’y aurait pas eu d’appel à consultance externe et le projet n’aurait tout simplement pas existé. L’accompagnement est très précieux en termes de cadrage rigoureux du projet (se poser les bonnes questions pour compléter le dossier de demande et recevoir le feedback constructif et bienveillant du secrétariat), pour se donner les meilleures chances de bien démarrer mais aussi en faire un bilan utile. Les partages d’expériences et l’accès aux ressources de Coordination Sud sont des compléments utiles.
La plus-value de la consultance est avant tout que son regard neuf de l’OPC mais connaisseur d’autres acteurs associatifs a réellement enrichi et challengé les réflexions – ainsi, la gouvernance a pu prendre dans son Plan stratégique des décisions véritablement éclairées. Elle a aussi joué un rôle important dans le bon cadrage de la démarche tout au long du processus de façon à ce que l’avancement de la réflexion stratégique ne cède pas le pas aux préoccupations du quotidien. La consultance externe force aussi à formuler et exprimer le contenu du Plan d’une manière plus efficace et parlante pour tous, y compris à l’externe
Pour rejoindre le comité, vous pouvez contacter Anaïs Tamani, Chargée de mission FRIO & Qualité, tamani@coordinationsud.org.
Le FRIO est un dispositif de Coordination SUD qui cofinance les projets de renforcement de vos associations en matière de gouvernance, partenariats, politique RH, modèle économique, stratégies de plaidoyer, d’influence et de communication, d’intégration du genre, etc. Pour en savoir plus sur le FRIO, vous pouvez consulter notre section dédiée.
