Ressources issues de l’atelier: « L’analyse de la qualité des actions au service de l’apprentissage organisationnel » – 17 juin 2013

Document ressource

Le groupe de travail Qualité de Coordination SUD et le F3E ont co-organisé à Paris le 17 juin 2013 un atelier sur le thème : « L’analyse de la qualité des actions au service de l’apprentissage organisationnel : enjeux, démarches et enseignements ». 

Son objectif principal était de permettre aux participants d’échanger et de mettre en perspective leurs réflexions et leurs pratiques autour de la question centrale suivante : « Pourquoi (intérêt, raisons, enjeux) et comment (démarches, modalités, conditions) l’analyse de la qualité de l’action des ONG peut-elle contribuer à leur apprentissage organisationnel et à l’amélioration de leurs pratiques d’intervention ? ».

L’atelier a également permis d’alimenter la réflexion collective animée par le F3E et Coordination SUD sur les questions de qualité dans le secteur des ONG françaises de solidarité internationale.

L’ensemble des présentations, échanges et débats sont disponibles dans le compte-rendu de l’atelier.

 

Synthèse de la journée en six questions clés:

 

1.     Quels sont les spécificités d’une organisation apprenante ?

  • Une organisation apprenante valorise l’agilité, l’expérimentation, l’innovation.
  • Une organisation apprenante a la capacité de se remettre en question et d’apprendre de ses réussites comme de ses échecs.
  • La gouvernance / Direction de l’organisation donne de l’importance à l’objectif d’apprentissage, avec une autonomie et une responsabilisation des individus en ce sens.

 

2.     Quels sont les bénéfices d’une démarche d’apprentissage organisationnel ?

  • L’apprentissage organisationnel permet de favoriser la mémoire institutionnelle, de garder une trace de ce qui a été fait pour améliorer les manières de travailler et ne pas réinventer la roue.
  • L’apprentissage organisationnel permet de rechercher un plus grand impact des actions pour les bénéficiaires, ainsi que pour les parties prenantes de l’organisation. Il permet aussi d’innover et de s’adapter face à des contextes changeants.
  • Le fonctionnement interne et la gestion des ressources de l’organisation peuvent être améliorés, avec une plus grande connaissance des processus de l’organisation et un meilleur ajustement des moyens en fonction des résultats recherchés.

 

 3.     Quels sont les coûts de l’apprentissage organisationnel ?

  •  L’apprentissage organisationnel ne nécessite pas forcément de financements externes, même si ceux-ci peuvent soutenir des travaux de capitalisation ou d’évaluation structurés.
  • Les coûts sont avant tout internes, en termes de temps à consacrer à l’apprentissage, de capacités à développer aux différents niveaux de l’organisation – ou même avec ses partenaires, et en termes d’espaces à donner pour l’expérimentation et la réflexion.
  • Il faut mettre en relation les coûts de l’apprentissage organisationnel avec les coûts cachés du non-apprentissage. Ceux-ci sont moins directement perceptibles mais sont réels et importants, en termes de perte de connaissances, de difficultés à conserver la mémoire institutionnelle, et de faibles capacités à innover et à s’adapter.

 

4.     A quel type d’apprentissages peut mener l’analyse de la qualité des actions, et certains sont-ils plus faciles que d’autres ?

  • Les apprentissages opérationnels qui portent sur ce qui se fait déjà dans l’organisation relèvent de l’outillage et sont a priori plus faciles.
  • Les apprentissages institutionnels qui renvoient à des remises en question plus profondes sur les valeurs, l’identité, la stratégie de l’organisation sont a priori plus complexes à mettre en œuvre.
  • La réinjection des apprentissages dans l’action, pour une amélioration des pratiques d’intervention et un renforcement de leur impact sur le terrain, doit être une préoccupation constante et une finalité dans ces démarches. Cela ne va pas de soi, il convient de concevoir et de mettre en œuvre des processus / modalités d’apprentissage favorisant leur appropriation par les acteurs concerné dans leurs pratiques.

 

 5.     Quels peuvent être les moteurs de l’engagement concret d’une organisation dans un processus d’apprentissage organisationnel ?

  • Des incitations externes, comme par exemple une évaluation recommandée par un bailleur de fonds, peuvent jouer un rôle de déclencheur. Cependant les facteurs internes demeurent essentiels : il faut qu’au sein de l’organisation, une volonté existe d’analyser les actions pour permettre à l’organisation d’apprendre et d’avancer.
  • Une approche pragmatique, autour de projets d’apprentissage concrets et opérationnels qui intéressent le plus grand nombre de personnes dans une organisation, peut être un moyen de provoquer des déclics en termes d’apprentissage organisationnel, de motiver les acteurs et de convaincre le management, pour évoluer progressivement vers des approches plus globales et plus stratégiques.

 

 6.     Quels enseignements concrets les ONG témoins tirent-elles de leurs expériences d’apprentissage organisationnel ?

  • L’intégration de la capitalisation dans l’ingénierie d’action ne demande pas forcément beaucoup de moyens financiers mais du temps pour la réflexion, l’animation du processus, la concertation (réunions, ateliers …) et la valorisation (écriture d’un document de capitalisation, d’un script de film, relectures, etc.). Il est important qu’une personne ou un petit groupe porte le processus dans son ensemble. Se poser les questions du « pourquoi » et du « pour qui » en amont permet aussi de définir les livrables et les valorisations de la façon la plus adaptée possible.
  • Conduire un travail d’apprentissage à partir de l’analyse des actions est un processus motivant et valorisant pour les équipes. Un résultat important peut être de contribuer à décloisonner les équipes au sein d’une organisation ou entre différents départements ou pays.
  • Un poste dédié à l’apprentissage organisationnel (tel qu’un « knowledge manager » ou un responsable qualité ou suivi et évaluation) peut être utile mais ce n’est le seul moyen de s’assurer que l’apprentissage est priorisé. Des objectifs spécifiques peuvent aussi être intégrés dans chaque fiche de poste, les formats de reporting peuvent comporter des domaines dédiés à cela et des formations peuvent être conduites.
  • Il est essentiel de ne pas s’en tenir aux expériences réussies mais de capitaliser aussi sur les échecs, qui peuvent être des sources d’apprentissage extrêmement riches.