Quel lien y a-t-il entre performance des ONG, risques psychosociaux et qualité de vie au travail ?

Quel lien y a-t-il entre performance des ONG, risques psychosociaux et qualité de vie au travail ?

Quel lien y a-t-il entre performance des ONG, risques psychosociaux et qualité de vie au travail ? Celui-ci est d’autant plus mince que la qualité de vie au travail n’est pas le sujet majeur des ONG davantage tournées vers leur mission, l’engagement externe. Pourtant, les gisements de performance tant demandés aux ONG, résident avant tout dans l’organisation et l’efficacité des équipes. Plusieurs recherches et études démontrent l’impact des risques psychosociaux et de la qualité de vie au travail sur la performance des individus, des équipes et des organisations : perte de productivité, turn-over, hausse des accidents du travail et du taux d’absentéisme…

Les ONG, comme toute organisation, ont donc intérêt à s’appuyer sur la prévention de ces deux dimensions pour améliorer leurs objectifs opérationnels et relever leurs défis de transformation.

Les risques psychosociaux (stress, harcèlement, violences, burn-out, souffrance psychique au travail, etc.) relèvent depuis 2002 de la règlementation sur les risques professionnels et la santé au travail. Les organisations ont l’obligation d’évaluer ces derniers et de prendre des mesures de prévention, notamment en adaptant le travail aux personnes. Cela renvoie aux enjeux d’organisation du travail et de ses changements.

La qualité de vie au travail (QVT) quant à elle, est définie par l’Accord national interprofessionnel QVT et égalité professionnelle de 2013, comme « l’ensemble des actions qui permettent de concilier l’amélioration des conditions de travail pour [toute personne salariée] et la performance globale ».

Mener une démarche QVT constitue le meilleur moyen de répondre pleinement et durablement à la question des risques psychosociaux (RPS) et de résoudre les problèmes au niveau collectif et organisationnel. La qualité de vie au travail ne définit pas un modèle d’organisation et de management. Elle pose des principes à partir desquels toute structure peut définir son propre mode de fonctionnement. Nous retenons six grands principes : la subsidiarité et la confiance ; l’implication de l’ensemble de tous les acteurs et actrices dans un esprit de dialogue, collectif et participatif ; un travail qui a du sens ; l’équilibre de vie professionnelle/privée ; l’égalité de traitement et pouvoir être soi, être authentique.

Conduire une démarche QVT nécessite une évaluation régulière de la situation et des capacités d’adaptation des équipes. Une évaluation exhaustive combine l’analyse de documents et de données de terrain avec la perception des salarié·e·s. Cela concerne la santé/sécurité, les politiques menées, la culture de l’organisation, les conditions de travail, les relations internes, la conduite du changement, les manifestations RPS et de bien-être au travail, etc. Cette évaluation permet d’identifier les axes de progrès et les actions prioritaires, ainsi que la méthodologie de déploiement en s’appuyant sur des principes participatifs.

Tout le potentiel d’une démarche QVT repose dans sa capacité à structurer la stratégie de l’organisation, sa mission et de créer du sens pour l’ensemble des parties prenantes, en plaçant la personne salariée – celle qui fait et qui sait – au cœur de l’organisation.

Par Benjamin Gay, directeur, fondateur de Sens & idées.

Cet article a été publiée dans le numéro 175 d’été 2019 de Nouvelles de SUD.

Photo : KAL VISUALS (Unsplash)